旅居美國的生物學博士葛利掌握著一個獨門技術——釀茶。圣誕節的前一天，他下決心回國創業。

　　葛利拒絕了食品行業巨頭美頓公司意欲高價購買他技術的請求。葛利的妻子艾婉婉，眼見著丈夫將送到手邊的錢推了出去，十分生氣。為了爭取妻子的支持，葛利耐心向妻子訴說了心底的傷痛和夢想。釀茶是葛利祖輩傳下來的私房制茶手藝。葛利曾在實驗室中對老家的茶曲進行了研究，發現里面含有對人類十分有益的食用復方益生菌群。用該菌群釀造的茶類似普洱，但保健功效更強。葛利希望能將這個私房釀茶技術產業化，幫助家鄉的父老擺脫貧窮。更重要的是，這種新生代普洱茶可以克服我國發酵茶出口的障礙，因為很多微生物不可控制，我國的發酵茶很難通過歐美的食品檢疫。

　　艾婉婉最后決定與丈夫一起回國?；貒?，她介紹葛利認識了自己的大學同學，現在商學院當教授的桑妮。葛利與桑妮討論創辦新生代茶產品公司的想法，并提出合作意向。

　　葛利手工作坊的“產品”口感終于達到他的及格分?？墒?，他需要更多證據來證明這些茶葉的品質，為以后做宣傳。葛利決定去云南拜訪名師，幾經周折，他終于見到了普洱茶專家周師傅，周師傅品鑒了葛利帶去的茶葉，給予高度評價。

　　接下來，葛利在家人和朋友的幫助下，為原料、廠房、制茶工奔波。一年后，“古巢茶葉公司”成立了，此時他已經有了一個一次性量產100噸成品茶葉的工廠，還在廣州和上海的茶葉批發市場各有一個門店。三人創業團隊中，他當總經理，另外兩位合伙人：一個是桑妮，負責市場營銷和傳播策劃；還有一個是他的弟弟葛龍，負責茶葉批發市場的門店。

　　產品出來了，但創業團隊對目標市場產生了分歧。三人經過第一輪討論，基本同意將目標鎖定在兩類客戶：一類是核心目標客戶，女性，受過高等教育，工作和生活壓力大，收入中等以上，希望生活的細節都美好溫情，而且關注養生和保??；還有一類是延伸目標客戶，男性，受高等教育，工作和生活壓力大，收入中等以上，追求個人氣質品位，有比較強大的自我概念。

　　然而，三人都知道這兩類客戶是慢熱型的，而葛利希望自己“苦釀”了三年的產品能一上市就引起轟動。他堅持將目標市場進一步擴大至兩類外圍客戶：一類是普洱愛好者；另一類是對中國文化感興趣的外國人。

　　于是，新問題出現了，古巢的茶產品是賣給原本就喝普洱的人，還是從來沒有喝過普洱的人？桑妮認為他們必須就此達成共識，因為這將決定產品走什么路線，而且關系到產品的包裝和名稱。

　　桑妮主張脫離普洱茶概念，推出一個新品類——“益生茶”。而葛利主張打“新生代普洱茶”牌。他說既然大家都知道普洱茶，而且大都覺得普洱茶是健康的，那為什么不利用消費者這些已有的知識呢？ 桑妮沒有放棄，她說企業初創，沒有任何融資支持；而且在茶葉市場上，古巢公司和釀茶都是生面孔，想讓消費者改喝他們的新品牌普洱，必須要花巨資做廣告，可他們根本沒那么多錢投廣告，只能利用經銷商的力量將新品推向市場。

　　葛利覺得桑妮說的不無道理，但他等不及，公司已經面臨著現金流的壓力。而且葛利有很強的“普洱情結”，用新技術為普洱創一條新路也是他最初的夢想之一。葛利的“新生代普洱”之路當真沒有希望嗎？請看兩位專家和網友們的點評

　　裘紅鶯，海南養生堂藥業有限公司總經理。

　 “憑古巢公司的現有實力，僅僅做出一種更好的普洱茶，還遠不足以挑戰國內同類產品的知名品牌；葛利的獨門釀茶技術，也不足以支撐起一個清晰的藍海市場?！?/SPAN>

　　我把這個故事交給了我的市場運作團隊，讓大家以此案例進行實戰模擬規劃，大家對此很有興趣。我綜合了大家的討論結果以及提交的作業形成本文。需要申明的是，此文僅從旁觀者的角度在經營和市場的普遍規律層面提出一些看法，供參考。

　　如果目標只是做出一種更好的普洱茶，并且采用常規的營銷模式，加入到茶葉批發市場的混戰，那么結果肯定會極大地偏離葛利最初的創業理想。從純粹的商業角度來考量——計算風險和收益，這么做還真不如直接把他的獨門釀茶技術高價賣給行業巨頭美頓公司。

　　葛利是個頗具理想主義色彩的技術驅動型創業者，他最初的夢想是為普洱創一條新路；此外，他更大的理想是運用獨家技術在中國做大這個產業，以此形成產業基地幫助他家鄉的父老致富；愿景是假以時日，成長為美頓公司那樣的全球行業巨頭！但問題是，除了宏大的理想和獨門技術外，作為一個創業者，他目前的準備顯得非常不足。

　　首先，眼下最關鍵的是要處理好企業的現金流問題。這既關乎企業的生存，還關乎企業快速發展必需的資金支持。

　　其次，他目前的創業團隊存在較明顯的短板。葛利本人是技術出身，沒有任何企業管理和市場營銷的經驗，如果說管理研發和生產部門是他力所能及的事，那么作為一個需要統籌安排人財物的創業公司總經理，他還有很多東西需要學習。負責市場營銷和傳播策劃的桑妮，雖是商學院教授，有系統的營銷理論知識和企業咨詢顧問從業經歷，但對于茶葉行業還缺乏深入的了解，僅僅在這點上，她就有非常多的功課需要補上。最后，說到負責銷售的葛龍，目前還只是一個小批發商販的角色，在創業公司的渠道策略和規劃上，很難給出更具建設性的方案

　　陳春花，華南理工大學教授、博士生導師。

　“開創新品類永遠是品牌定位的首選。古巢釀茶應該選擇開創新的品類——‘益生茶’，來搶占顧客的心智認知?！?/SPAN>

　 “新生代普洱”之路真的沒希望嗎？這是葛利博士的創業團隊和古巢公司目前遇到的難題，而背后隱含的根本問題是：如何根據消費者的需求以及自身產品特性，確定目標細分市場和競爭定位。市場細分必須關注不同類型消費者的利益，而強有力的競爭定位能讓消費者意識到，這正是他們要選擇的最能夠滿足自己需求的企業或產品。

　　那么，葛利的創業團隊到底應該如何取舍和平衡，選擇并聚焦目標細分市場，確立強有力的品牌和產品定位呢？

　　首先，他們要聚焦核心細分市場。他們選擇的目標市場應該遠離競爭的熱點。仔細分析葛利的創業團隊提出的那些目標客戶，其中的普洱愛好者和對中國文化感興趣的外國人這兩類外圍客戶，也許可以引發市場轟動和短期熱賣，但由于屬于小眾市場，難以產生持久而穩定增長的市場容量。相比之下，首選作為核心和延伸目標客戶的“受過高等教育，工作和生活壓力大，收入中等以上”中青年人士，他們追求個人氣質和生活品質，對時尚敏感，更關心健康養生，愿意了解新的消費知識，相信自己的判斷力，愿意為健康或安全支付溢價，因而具有更高的消費潛力和市場增長前景。

　　其次，他們應該開創新品類，并借助渠道力量。在古巢釀茶所屬的食品飲料領域內，品類的概念非常重要。同時，創業公司在食品飲料行業依靠渠道的推動能力來打開市場，無疑是發揮產品品質優勢的有效途徑。

　　開創新品類永遠是品牌定位的首選。一個品牌如果能夠將自己定位成與強勢對手不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，這么做不復雜，可是效果往往是驚人的。

　　那么該如何定這個“位”呢？一個品牌必須選擇自己最有能力占據的“位”，這樣才能有所依憑。如可口可樂公司就宣稱：可口可樂是正宗的可樂，因為它就是可樂的發明者。在這方面，王老吉的成功案例無疑給我們提供了巨大的啟示。首先它明確紅色王老吉是在飲料行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；其次它將品牌定位成預防上火的飲料，其獨特的價值在于——喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者盡情享受生活。

　　古巢釀茶遇到的情況是：國內普洱茶市場已經有了三大品牌，新品牌普洱很難與之抗衡。要想讓消費者放棄三大品牌的老普洱，改喝“新生代普洱”有很大難度。因此，鑒于古巢釀茶具備的獨特口感和先進工藝，應當堅持以其養生保健的功能特色作為品牌定位，選擇開創新的品類——“益生茶”，來搶占顧客的心智認知。

　　開創新品類的市場，可以有多個切入點，比如，釀茶可以選擇作為一種新的茶產品，強調其比普洱更強的養生保健功效，進而契合目標客戶群體對于健康生活時尚的追求；另外，釀茶也可以作為一種綠色健康的新型保健品類，通過日常飲茶提供養生保健手段，從而以保健食品的角色獲得目標客戶群的認同。通過“益生釀茶”來創建茶葉或者保健品的新品類，可以實現市場定位的創新。當然，也許還有其他一些可能的途徑。但是，具體的策略選擇還需要回歸到關注消費者利益的思維方式，以消費者的真實需求來連接市場細分與品牌和產品的競爭定位。

　　在確定了開創新品類的策略后，葛利還需要確定市場推廣的主要途徑。雖然葛利希望自己“苦釀”了三年的產品能一上市就引起轟動，在短期內熱賣，但是，它畢竟沒有王老吉那么雄厚的資金支持，可以進行大規模廣告和媒體傳播。因此它更多地還是需要依靠渠道來推動，利用經銷商的力量，在回收資金的同時，讓市場對古巢企業和品牌慢慢熟悉起來。在這個過程中，古巢釀茶也可以借助產品的優異品質帶給顧客的良好體驗獲得初期的良好口碑，以此積累品牌美譽度和知名度。

　　最后，他的創業團隊在產品上市前沒有進行必需細致的調查研究，以致至今沒有確定的核心內容是：他們應該如何運用其獨門技術，去服務哪個明確的市場需求，并據此打造一個能充分發揮其技術優勢的商業模型，而這一點正是決定他的創業公司最終能走多遠的關鍵條件。這種公司屬于典型的“西瓜皮”組織——滑到哪里算哪里。

　　針對以上三個主要問題以及創業公司現狀，我對葛利的建議如下：

　　一、起步不貪大求全，穩扎穩打經營企業。對于手中沒有較多資金又無經營經驗的投資者，不妨先從小買賣做起。小買賣雖然發展慢，但用不著為虧本擔驚受怕，還能積累做生意的經驗，為下一步做大生意打下基礎。以較少的資本搞小買賣，先了解市場，等待目標明確，時機成熟，再果斷投入干大生意，是很多小本投資者的寶典。保持中小創業公司良好的現金流，從而健康地生存下來并有所發展，是一切美好未來的前提。

　　只是，創業者葛利需牢記自己的夢想，這一切只是成長的過程，而非追求的目標。所以，從這個角度看，通過茶葉批發市場來分銷，以及嘗試各種不同市場定位的產品，不失為一個既穩妥又有效的好方法。

　　二、與時俱進地評估和調整創業團隊的核心成員，包括自己。這一點應該不難理解，正如前文的分析，目前的核心創業團隊成員或多或少，都存在這樣或那樣明顯的短板。如果某個身處重要職位的核心成員，不能與企業的正常發展同步，那么葛利必須堅決地予以調整，選擇更合適的人來做，哪怕是他自己這個總經理。

　　三、尋找市場的藍海，并確定創業公司所特有的商業模式。藍海市場，即未知有待開發的潛力市場。雖然藍海并不容易找，但只要找到，就已成功了一半。小本投資者由于勢單力薄，經不起市場競爭的大風大浪。因此，在選擇投資經營項目時就應審時度勢，既不要直接向強大的對手挑戰，也不要白費精力緊隨其后。要選擇別人不愿意干或尚未意識要做的那部分潛力市場，采取主動細分市場策略，集中優勢資源做細分市場的領導者。這樣既能最大限度地避免與強手直接較量，又可以開發自己有利可圖的“藍?！笔袌?。同時，根據創業公司的競爭優勢來設計其獨有的商業模式，也利于吸引到資本青睞的目光。

　　就本案例而言，憑古巢公司的現有實力，僅僅做出一種更好的普洱茶，還遠不足以挑戰國內同類產品的知名品牌；葛利的獨門釀茶技術，也不足以支撐起一個清晰的藍海市場。但如果他能夠結合其專利技術，開發出目前市場上還沒出現但有足夠市場需求的產品，比如具有明確保健功能的系列普洱茶產品，如普洱降脂降壓茶、普洱排毒養顏茶、普洱減肥茶、普洱醒酒茶或普洱美容明目茶等，并結合目標人群的定位，在包裝、劑型上有所創新，甚至在銷售渠道的建設上獨辟蹊徑，做一個網絡在線，全球推廣和銷售的功能型普洱茶第一品牌，那么結果會大大不同。